Выступление Тимура Валишева (Octoline) на Неконференции *aaS предпринимателей 2011.
- Метрики и операционные показатели SaaS-проектов;
- Модель прогноза продаж и оценки эффективности проекта;
- Подходы к построению отчетности и контролю показателей и финансовых результатов SaaS-проектов.
Стенограмма
Здравствуйте, уважаемые коллеги. Меня зовут Тимур Валишев. Я занимаюсь проектом Octoline — это виртуальная АТС. Но про нее я сегодня не буду рассказывать. Сегодня я хотел бы затронуть более прагматичную тему, касающуюся SaaS-проектов «Экономика и метрики». Я рад, что получил приглашение на эту конференцию. Большое спасибо. Я как раз занимался разработкой бизнес-плана для одного из наших проектов и нашел довольно много информации о том, как на Западе подходят к контролю этих проектов, прогнозированию, планированию. Я подумал, что, может быть, вам это будет интересно узнать.
Начну я, наверно, с того, что расскажу, зачем нам вообще нужны какие-то метрики и что мы ими измеряем. Перед нами стоит 3 задачи. Во-первых, нам нужно прогнозировать продажи. Мы хотим взять сколько-то денег, вложить в какую-то рекламу, и нам нужен четкий прогноз. По моему опыту общения с коллегами я знаю, что к бизнес-планам относятся так: «Ну, это цифра, которую можно написать грубо, а там разберемся. Главное — инвестиции». Но я с этим не совсем согласен. Прогнозы все-таки должны быть более-менее точными и кое-какие показатели позволяют их сделать более точными. Мы сейчас посмотрим какие. Это полезно для инвесторов, которые оценивают проекты. очень часто в заблуждение могут ввести низкие обороты стартапа, который находится только на начальном этапе. Но это не значит, что стратап плохой. Можно показать, что этот стартап эффективный и чем больше денег в него вкачать на входе, то на выходе мы получим пропорциональное количество прибыли. С этим мы тоже разберемся. Ну, и для руководителя это очень важно — тюнинговать, просто, делать проект еще круче. А здесь вот поправим конверсию, а здесь вот еще какой-нибудь показатель. И в результате направим усилия на те места, где у нас действительно есть зона риска. Ну, давайте начнем издалека.
Какие, вообще, у компании могут быть цели? Для задач, которые мы сегодня будем обсуждать, наверно, стоит выделить три: прибыль, денежный поток и рост. Почему я так разделил, сейчас будет понятно. В презентации очень много цифр, и чтобы не потеряться, мы будем углубляться постепенно. Значит, посмотрим на прибыль. Давайте ее разделим на две прибыли: макроэкономическая — общая прибыль компании, и микроэкономика, которую мы будем смотреть на уровне каждого отдельного клиента.
Давайте посмотрим микроэкономику. Как, вообще, считается прибыль? Доходы минус расходы. В рамках одного клиента это будет Live-Time Value (LTV) — это прибыль, которую мы получаем от клиента за весь срок его пользования нашим SaaS-ом. Из этого мы вычитаем Customer Acquisition Cost (CAC). Прошу прощение за обилие английских терминов в презентации. Я их специально не переводил, потому что, наверно, многие из вас будут пользоваться западной литературой, потому что российских источников по этой теме я практически не нашел. Поэтому давайте лучше оперировать английскими названиями. Значит, Live-Time Value (LTV) минус Customer Acquisition Cost (CAC). Давайте разберемся с каждым из этих показателей, из чего он состоит.
Live-Time Value (LTV) — это прибыль за весь срок жизни. Считается просто. ARPU умножается на среднюю стоимость жизни (Avg. Live-Time) и из этого вычитаем затраты, которые у нас выходят на обслуживание этого клиента за время его жизни (Cost to Serve), и инфраструктура.
Теперь давайте посмотрим на такой показатель как среднее время жизни. Остается вопрос, а как его определить? Откуда его взять? Для этого нам понадобится другой показатель. Такой показатель как «отток» (Churn Rate). Давайте назовем его «текучка», потому что звучит по-русски не совсем приятно. Значит, это процент отключившихся клиентов в данный период. Допустим, у нас всего 100 клиентов, отключилось 5 клиентов, значит, текучка — 5%. Это получается такая несложная зависимость, что срок жизни можно оценить как единицу, деленную на вот этот самый процент оттока клиентов. Получается, кстати, довольно точная величина, но она «среднее по больнице». Как ее уточнить мы сейчас увидим. Вот пример. Допустим, если у нас 2% клиентов в месяц отключилось, то средний срок жизни клиентов 50 месяцев. 2% отключившихся клиентов — это неплохой показатель судя по тому, что пишут ребята в блогах с американских стартапов SaaS.
Почему показатель текучки очень важен? Как мы заметили, если она увеличивается в 2 раза, то срок жизни клиента уменьшается в 2 раза. Это значит, что тот объем прибыли, который мы в среднем зарабатываем с клиента уменьшается в 2 раза. Это, очевидно, можно назвать одним из самых важных показателей.
Как разобраться почему у нас большая текучка? Давайте посмотрим 3 варианта. Первое, что приходит в голову, почему клиенты отключаются — они недовольны сервисом. Наверно, нам стоит повышать степень того как клиенты оценивают наш сервис. Для этого пригодится такой формальный показатель как Net Promoter Score (NPS). Есть такой интересный подход. Мы задаем клиенту вопрос: «Насколько вероятно то, что вы порекомендуете наш сервис нашим клиентам?» И просим на него ответить по 10-бальной шкале. А потом разделяем всех респондентов на три группы. Те, кто ответили от 0 до 6 — это «Вредители». Это те, кто говорит: «Не подключайся, это полная фигня, не стоит». Вторая группа от 6 до 8 — «Пассивные». Они пользуются и вроде довольны, но не будут никому рекомендовать, ни плохого говорить. И «Продвигатели» — это те, кто говорит: «Вот, я недавно подключил такой сервис, тебе обязательно нужно попробовать». Наша самая интересная группа. И что с этим потом делать? Считаем процент «Продвигателей» и вычитаем из него процент «Вредителей». Есть такая матчасть, которая подтверждает, что это довольно точный показатель. Если отследить его в динамике, во времени, он, действительно, показывает то, насколько изменяется отношение клиентов к вашему сервису. Давайте, например, сравним свой показатель с показателем iPhone, у которого он 72%. Это, кстати, довольно высокий показатель, но у некоторых компаний в Америке есть показатели и под 80%. ссылка приведена, если вы потом скачаете презентацию, вы сможете поподробнее посмотреть.
Как еще можно разобраться, почему клиенты отключаются? Наверно, интересно посмотреть не просто среднюю текучку, сколько процентов клиентов у нас отключилось в месяц, а интересно посмотреть, а в какой момент они отключаются. Сколько отключаются сразу, а сколько через некоторое время? Для этого нужна такая вещь, как когортный анализ. Ничего сложного в этом, на самом деле, нет. Когортой мы назовем крупу клиентов, которые подключились в одном месяце, например, в январе. И потом отслеживаем жизнь этой группы по месяцам. В результате получим что-то вроде такой таблички. Здесь у нас по вертикали — когорты (январская, февральская, мартовская). По горизонтали — количество месяцев, которое прошло с момента подключения клиентов одной когорты. И здесь, например, можно очень интересные вещи увидеть. Зеленая стрелка указывает, что 62% стабилизировались с момента подключения. Какой вывод можно сделать? 4 месяца они живут в неопределенности, отключаясь. Если после 4 месяцев он не отключился, то вероятность того, что он отключится после, уже резко падает. Из этого можно сделать вывод, что в первые 4 месяца клиентам надо уделять максимальное внимание. После 4 месяцев уже можно предположить, что он никуда не денется. И по вертикали можно сделать такой вывод. Я поясню цифры. Здесь показан тот процент клиентов, которые остались с нами по прошествии такого количества времени. И вот здесь мы можем увидеть, что с ходом времени у нас увеличивается количество клиентов, которые не отключились в первые месяцы. Это значит, что, наверно, какие-то меры предприняли для того, чтобы текучка уменьшалась. Вот такой удобный инструмент для того, чтобы анализировать, куда у нас деваются клиенты.
Третий момент. наверно, есть разные типы клиентов, которые по-разному используют услугу. Кто-то подключался чисто на месяц, чтобы решить локальную задачу. Попользовался — отключился. А кто-то подключился на долгий период, бизнес-процесс основал на нашем приложении. Наверно, можно сделать вот такой вывод. Как интенсивно клиент использует ваше приложение? Наверно, можно ввести какой-то формальный параметр. У нас в Octoline, например, это может быть количество звонков на одного клиента, в какой-то другой системе это может быть количество часов, проведенный в этой системе в неделю, или количество объектов, заведенных пользователями CRM. Нужно разобраться, что делать с каждым клиентом. Что делать с клиентом, который мало пользуется системой? Наверно, на него направить какие-то усилия. Там, комфортность условий. Чтобы вы с ним пообщались, а что у него не получается? Чтобы он больше использовал систему, и меньше была вероятность того, что он отключит систему. Чтобы система стала для него более полезной. Есть очень важный момент (Привет, Капитан Очевидность): удержать старого клиента проще, чем привлечь нового. Поэтому возможно нужно направить силы на тех, кто вот-вот отключится сложнее, чем на тех, кто сомневается, подключиться или нет. Тогда мы получим большую эффективность работы с клиентами. Итак, это мы копали в сторону Live-Time Value, чтобы иметь представление, сколько мы зарабатываем с клиентов.
Давайте сейчас посмотрим на Customer Acquisition Cost — это величина, которая показывает, сколько нам приносит клиент. Здесь интересно посмотреть на 2 показателя. Один показатель с учетом расходов на сотрудников отделов продаж, с учетом их зарплат и всех накладных расходов, а другой чисто маркетинговый, когда мы берем в учет только расходы, потраченные на рекламу для привлечения клиентов. В чем фишка? Когда мы считаем маркетинговый коэффициент, это утопия, как бы идеальный вариант, как будто мы сделали продажи абсолютно автоматизировано без участия человека. Ну, наверно, это не у всех SaaS-проектов получится, потому что некоторым все-таки надо объяснять, что к чему и нужно участие человека. Но, к этому, в любом случае, надо стремиться. Потому что при масштабировании бизнес-модели затраты на отдел продаж могут расти неограниченно. И второй показатель более реален, что мы имеем на самом деле. Это расходы на продажу, плюс стоимость продаж, плюс стоимость маркетинга. Делим на общее количество клиентов в месяц. Это реально — во сколько нам обходится один клиент. Можно сделать такой вывод, что, если у вас коэффициент, который слева, сильно меньше, чем тот, который справа, значит, наверно, вам стоит подумать об автоматизации продаж, значит в стоимость подключения клиента основной вклад отбирает зарплата продавцов, и, наверно, вам стоит с этим что-то сделать.
Давайте посмотрим, как мы можем повлиять на этот показатель. Как снизить стоимость привлеченного клиента? Ну, наверно, у нас тут есть стоимость рекламы, сколько мы платим за 1 клик и конверсия, сколько процентов из тех, кто подключились, становятся клиентами. Ну, здесь, наверно, все понятно. И с другой стороны уравнения — как сильно у нас задействован сотрудник продаж в продажах и стоимость этих продаж. С виду такое некоторое подобие уравнения. Значит, средняя стоимость посетителя деленная на конверсию плюс расхода на одного продавца деленные на план продаж продавца. План продаж, кстати, показатель, который показывает степень участия человека в продаже. Если у вас один продавец сидит с планов в 100 клиентов, наверно, это неплохо. Если продавец может продать не больше 10, то здесь очевидна высокая степень участия человека в продаже, и это надо каким-то образом упростить.
Давайте теперь посмотрим на такую вещь как коэффициент конверсии. Чтобы получить более наглядное представление, давайте посмотрим вот на такую ступень. Это наша с вами воронка. Сверху — посетители сайта, снизу — профит. Из посетителей сайта они конвертируются в «демо», бесплатных или потенциальных клиентов в зависимости от вашей модели, а потом из этого промежуточного состояния, в некоторых блогах этот этап называют полифайтли, то есть, тот, кому можно что-то продать. Первая конверсия — это результат маркетинга, вторая конверсия — это показатель продаж, как эффективно ваши продавцы из потенциального клиента, которому можно что-то продать, делают заплатившим клиентом. Мы получаем произведение их двух наших конверсий — нашу общую конверсию.
Почему надо точно знать оба этих показателя? Во-первых, нам это очень важно, чтобы мониторить эффективность рекламы. Я поподробнее на этом остановлюсь позже. Наверно, понятно, что, если какая-то рекламная компания дает трафик с высокой продажей, то на нее надо больше денег тратить, чем на ту рекламную компанию, от которой маленькая конверсия, это очевидно. Ну, и тот момент, про который я сказал в самом начале презентации. Что для прогноза продаж коэффициент конверсии это одна из самых положительных вещей, потому что вы довольно точно можете определить стоимость кликов и посетителей на сайте, и, имея точную конверсию, вы вполне адекватно оцените доход, который получите с вложений в рекламу. В вот такое интересное наблюдение. Если вы увеличите конверсию в 2 раза, вы не только в 2 раза увеличите количество клиентов, но и еще в 2 раза снизите стоимость каждого отдельного клиента. Какой из этого можно сделать вывод? Что инвестиции, направленные на увеличение конверсии, дают нам двойной бонус. Они, грубо говоря, не просто поднимают нам клиентский поток, они делают стоимость нашей бизнес-модели более эффективной. И это значит, что следующие инвестиции, которые пойдут в рекламу, принесут нам больший доход.
Теперь давайте посмотрим вторую составляющую — маркетинговые расходы. Это реклама и стоимость наших рекламных компаний. Какая здесь есть неприятная штука? неприятная штука заключается в том, что каждая рекламная компания рано или поздно уйдет в насыщение. Вот, например, вы можете купить из Директа 10 000 посетителей по своей тематике, и больше он вам не даст. Вы можете увеличивать стоимость клика хоть в три раза, но это будут все те же 10 000. Больше вы из него не выжмете. Нас интересует рост по вертикали на 45 градусов вверх. Поэтому, чтобы обеспечить такой постоянный рост, нам надо постоянно добавлять рекламные компании. Одна ушла в насыщение, сверху мы ставим новую горку, и вот так постоянно увеличиваем количество конных рекламных компаний. То есть, фишка не в том, чтобы постоянно раздувать одну рекламную компанию, а вводить новые.
Какая здесь возникает проблема? Чтобы постоянно наращивать новые рекламные компании, надо мониторить их эффективность. Какие развивать? На какие забить? Потому что у вас будут и неудачные эксперименты. Повесите баннер на каком-то сайте, и он плохо работает. Но, как определить, что он плохо работает? Если с него заходит мало посетителей, это еще ничего не значит. Может быть, из них каждый второй покупает? Из этого надо делать вывод, что мы должны мониторить показатель стоимости подключения клиентов по каждой рекламной компании отдельно. Это позволяет сделать довольно точный вывод о том, какая рекламная компания для нас будет работать. Но это не так просто с точки зрения реализации, потому что здесь вам придется привязать сайт к CRM системе и системе вашей регистрации, чтобы по тем меткам, когда пришел человек с рекламного объявления заходил в CRM и регистрировался на плате, чтобы мы посчитали точно его для стоимости рекламной компании, с которой он пришел. Нетривиальная цепочка. Но, она стоит того, чтобы ее реализовать, потому что из этого мы сможем сделать вывод о том, какие рекламные компании развивать. а на какие — забить.
Итак, мы посмотрели обе составляющие: Live-Time Value — сколько мы зарабатываем с клиента и Customer Acquisition Cost — стоимость привлечения этого клиента. Теперь (еще один привет от Капитана очевидность): для того, чтобы выжить, с клиента мы должны заработать больше, чем мы потратили на то, чтобы его получить. Я покажу — насколько побольше. Значит, очень простая штука, но я встречал и блогах, и сам наблюдал по общению с моими коллегами, люди при организации стартапа не задумываются о том, сколько для вас будет стоить привлечение одного клиента. Ну, мы, там, будем размещать в Директ рекламу, мы, там, будем делать это, мы будем пиариться. А в сколько вам будет стоить один клиент? Если у вас не будет выполняться равенство, соотношение между этими показателями, то ваш бизнес заглохнет.
Есть один интересный блог товарища, которого я вам советую почитать, Дэвис Фог. Он основал около 5 разных проектов. Вот эта формула — чисто его наблюдение. Я склонен ей верить. Он утверждает, что Live-Time Value клиента, то, сколько мы с него заработаем, должно быть как минимум в 3 раза больше, чем стоимость его привлечения. Он это обосновывает чисто наблюдениями за удачными и неудачными стартапами. И для примера, опять же, с его слов, я привел источник, где я это прочитал, Live-Time Value Salesforce в 5 раз больше, чем стоимость привлечения клиентов Salesforce. Ну, очевидно, там тоже есть некоторый приоритет, который можно посмотреть.
В том же блоге прозвучало такое утверждение, что пакет причин номер два, по которым стартап становится неуспешным, что они недооценивают стоимость привлечения клиентов либо ценность клиента, которую они будут получать. Причина номер один нам с вами, наверно, известна. Это, когда стартап делает то, что никому не нужно. Но многие стартапы, которые прошли этап согласования продукта с рынком, когда рынок сказал, что продукт хорош и мы будем его покупать, не прошли вот через это, через то, чтобы найти достаточно дешевый способ привлечения клиентов. Поэтому, наверно, над этим стоит задуматься. Итак, задача руководителя — установить правильный баланс. Для более технических товарищей можно посмотреть на такую формулу. Думаю, не будем ей сейчас грузиться.
Как считается прибыль от одного клиента? Наверно, не очень удобно для визуального анализа. Проще вот так. Слева у нас стоимость привлечения клиента. Справа — сколько мы с него зарабатываем. Очевидно, должно быть вот такое соотношение. Если соотношение у вас наклонено в другую сторону, ваш бизнес нереален. Давайте посмотрим, как нам изменить это соотношение? Слева сверху у нас зеленая стрелочка, которая нам помогает снижать стоимость привлечения клиента. Наверно, мелковато, давайте я прочитаю.
Viral effects — вирусная реклама. Если у вас получится сделать эту вирусную компанию, например, запустили веселый ролик, там, миллион просмотров на YouTube, вам повезло. Но не всем так везет. Это довольно сложно для реализации.
Inbound Marketing — ходячий маркетинг. Тоже такая интересная тема для целой отдельной дискуссии. Суть в том, чтобы не продвигаться активно с выходом на клиента, впаривать ему что-то через отдельную рекламу, а сделать так, чтобы он вас нашел. Постить в интересные блоги, вести хорошую группу на Facebook, сообщество организовать, то есть, сделать все, чтобы клиент вас нашел. Ведь все пользуются Google, все умеют искать информацию. Так, вот, Inbound Marketing — это такая штука, которая позволит вас найти.
Free or freemlum — это тоже тема для отдельной дискуссии. в конце моей презентации есть ссылка на интересную статью, где доказывается, что бесплатный продукт — это будущее вообще всего бизнеса в IT. Просто, сейчас стоимость одного транзистора настолько низкая, что мы уже сейчас почти любую услугу можем предоставлять практически с нулевой себестоимостью при условии достаточных объемов. Это то, что мы видим, чем занимается Google. У них себестоимость предоставления одной услуги настолько низка, что это является для них основой бизнеса, предоставление таких вот бесплатных услуг. Соответственно, и ваш стартап, ваш SaaS-проект, может давать какую-то бесплатную часть продукта, и это будет дешевле, чем платить за Директ рекламу. Вот эта бесплатная часть будет привлекать к вам клиентов по достаточно низкой цене.
Open Source — это тоже понятно. Можно сотрудничать с этими Open Source бесплатно.
Free Trials — тестирование
Tout hless conversion — тоже очень важный момент. То, что, если вы сможете сделать продажи без участия человека, вы на коне, если не сможете, то, хотя бы, уменьшите степень участия человека в продаже. Потому что при масштабировании бизнес-модели очень может быть, что вы упретесь именно вот в это — в стоимость труда.
Inside Sales — это те продажи, которые продаются сидя у вас в офисе. Это из той же тематики, что и конверсия без участия человека. Ну, хотя бы, не заставляйте их участвовать и выезжать на демонстрации. Пусть они сидят в офисе, на телефоне, и продают «на ушах».
Channels — продажи через партнеров.
Strategic partnerships — стратегические партнерства. Это с теми, у кого есть клиентская база.
Это все то, что может нам помочь нагнуть планку вниз, чтобы стоимость клиентов было меньше.
Снизу у нас есть такие опасности, как продажа у клиентов вне опции. Например, когда продавцы работают «в поле». Это нереально дорого. Это, скорее всего, не подходит ни одному SaaS-проекту. И исходящий маркетинг — это чуть дешевле, но, все равно, стоимость оказывается очень высокой. Лучше работать на входящих обращениях. Это, значит, что касается стоимости привлечения клиентов, что мы с ней можем сделать.
Давайте теперь посмотрим, как мы можем извлечь из клиента больше прибыли. Это мы смотрим на зеленую стрелочку снизу справа.
Recurring Revenue — нам надо сделать так, чтобы наша прибыль постоянно повторялась. Когда мы будем смотреть на нижний поток, там будет видно. Цель нашего бизнеса — это нарастить вот эту NRA, то, что мы зарабатываем каждый месяц.
Scalable Pricing — масштабируемая ценовая модель. По моему, в выступлении Кирилла возник такой вопрос про тарифную политику. Это, даже, не стоит обсуждать не с той точки зрения, что можно так сделать или нельзя, скорее, вам нужно смотреть, что у вас обязательно должна быть такая ценовая, тарифная политика, которая позволяет тем клиентам, которые хотят платить вам больше, платить вам больше. Потому что, наверняка, у вас найдутся такие клиенты, которые готовы за ваш сервис заплатить больше, и те, которым ваш сервис не так уж и нужен. Так вот, ваша тарифная политика должна и этим, и этим удовлетворять, чтобы они могли и мало, и много платить.
Cross Sell/Upsell — здесь понятно. если вы уже набрали клиентскую базу и их у вас уже тысячи, то, наверно, ее можно монетизировать по-разному. Им можно ваш продукт продавать, а можно вывести новый продукт и допродать еще что-то этой базе клиентов.
Product line expansion — экспансия продуктовой линейки. Хотя, здесь всегда нужно помнить об опасности сделать что-то слишком сложное и выйти за рамки типа сервиса.
Lead Gen for 3*# parties — генерация видов для третьих сторон. например, если у вас есть партнер, который продает услугу комплементарно. Например, как у нас Octoline — это виртуальная АТС и, например, МойСклад, аудитории этих продуктов пересекаются, и им можно допродать наши продукты.
Значит, что у нас сверху? Сверху на нас давит высокий процент текучки. Если «черный рейд» высок, это снижает нашу Live-Time Value клиента. То есть, уменьшается время жизни и, соответственно, мы меньше зарабатываем. Это очень опасно. И низкая удовлетворенность клиента, что, собственно, и выражается в высокой текучке. То, что, если клиент недоволен, мы с него в любом случае не заработаем (очередной привет от Капитана очевидность).
Ну, и, собственно говоря, задача любого руководителя SaaS-проекта — это держать баланс вот этой планки, чтобы у вас клиенты привлекались по достаточно низкой цене, и вы получали с них достаточно денег, чтобы отбить расходы.
Это был такой взгляд на прибыль в микроэкономике. Теперь посмотрим на прибыль в общем по компании. Это, опять же, те же доходы минус расходы. Но здесь доходы мы разделим немного по-другому. У нас с вами в SaaS-е есть повторяющиеся доходы, которые клиент платит, а мы получаем каждый месяц, и есть разовые доходы, которые мы получаем, например, за подключение клиента. Самый большой интерес для нас представляют повторяющиеся доходы, потому что при продаже инвестору, при планировании будущих расходов, это то — на что мы с вами будем жить. Разовые доходы мало кому интересны с точки зрения инвестиций.
Вот такой показатель — Monthly Recurring Revenue. Он состоит из числа клиентов, который каждый платит какой-то ARPU. Давайте посмотрим на ARPU. Как мы уже обсудили, надо иметь гибкую тарифную политику, чтобы клиенты, которые могут платить и хотят платить больше, чтобы они платили больше. Но, еще есть такой, вот, интересный момент, надо его анализировать в разрезе разных подпродуктов. Как вы определите, какую тарифную политику сделать? Очевидно, вам надо посмотреть, какие продукты клиент использует, и какие клиенты используют эти продукты. То есть, не считать одним куском, а поделить по одному продукту, второму. И, опять же, число клиентов подрывает текучка. продажи продают, там, по 100 продаж в месяц, но из них 20 отключаются, и, очевидно, что ваши расходы на продажи и маркетинг «вылетают в трубу». Вот, такая довольно несложная ситуация с прибылью по компании в целом.
Давайте теперь посмотрим на другую составляющую — на денежный поток. Вопрос первый: чем для нас с вами отличается денежный поток от прибыли? очевидно, если вы собираете ежемесячную абонентскую плату с предоплатой за месяц, то у вас денежный поток равен прибыли. Здесь ничего интересного нет. Но, если вы предоставляете свой сервис в кредит, вы финансируете своих клиентов. Стоимость этого финансирования для вас будет равняться стоимости этого капитала инвестиций. Это очень дорого и очень, на самом деле, нецелесообразно для SaaS-проектов особенно на стартаповом этапе. Но, если у вас есть хоть малейшая возможность брать предоплату вперед, ей обязательно надо воспользоваться. Дело в том, что, беря предоплату вперед, вы снижаете потребность в инвестициях от инвестора и таким образом экономите те деньги, которые у вас отбирает инвестор, или экономите долю компании, которую вы могли бы ему и не отдавать.
Давайте посмотрим повнимательнее. Почему надо смотреть на кеш, а не на прибыль? У нас в SaaS-е есть большая проблема. Выручка размазана по времени довольно сильно и до того момента, когда мы начнем получать с клиента реальный доход, пройдет немало времени. Этот показатель есть — такое количество месяцев, которое нужно, чтобы отбить стоимость привлечения клиента. Пока мы с вами не отобьем стоимость привлечения, мы с вами в минусе. Прибыль начинается потом. Тем не менее, зарплату и расходы на рекламу нам платить надо каждый месяц. На это нужен живой кеш и, соответственно, где его брать. Либо, если вам повезло и у вас есть свой капитал, вы берете его из этого капитала, если же вы только развиваетесь и запускаетесь как стартап, то вы берете эти деньгу у инвестора, и обходятся они вам очень недешево. Кроме того, у инвестора иногда либо деньги, либо терпение кончаются, и то количество денег, которое вы запланировали для того, чтобы выйти в ноль, оно может не соответствовать тому, что есть на самом деле. И поэтому собственный денежный поток все-таки нужно поддерживать.
Давайте посмотрим, как это можно сделать. Если вы будете брать предоплату за какое-то количество месяцев вперед, это снизит потребность в инвестициях. Есть такой интересный расчет у того же Девиса Фога, где он считает финансовую модель, ну, довольно стандартно. Стартап, 50 рублей — клик, конверсия порядка 10%, Inside Sales порядка 5%. Такая довольно реалистичная модель такого среднего стартапа SaaS-а. Вот здесь голубая линия — это то количество денег, которое мы зарабатываем, если берем предоплату за год вперед. Серая (бежевая) линия — это то количество денег, которое мы зарабатываем, если не берем предоплату за год вперед. Смотрите, что получается? Денежный поток, если мы берем предоплату за год вперед, не уходит в минус. О чем это говорит? О том, что нам не нужен инвестор и не надо никому отдавать долю в компании. Если мы работаем без предоплаты, то мы уходим в минус где-то на 100 000 долларов. Все равно, какой никакой минус. Это, значит, месячный денежный поток, а это — накопленный денежный поток. То есть, здесь мы видим, что в минус мы уходим где-то на 2,5 миллиона долларов и возвращаем 2,5 миллиона долларов только через 31 месяц. Если мы работаем по предоплате за год, мы вообще обходимся без инвесторов, и нас финансируют наши клиенты. Вот такое интересное наблюдение.
Давайте посмотрим то, как мы можем измерить, как мы эффективно используем капитал. Вот тот показатель, про который я сказал. Количество месяцев, которое нам требуется, чтобы отбить начальные инвестиции в получение клиентов. Рассчитать его довольно просто. Берем стоимость нашего клиента и делим на ARPU, минус стоимость обслуживания в месяц. Получаем, допустим, цифру в 10 месяцев. О чем это говорит? Значит, только через 10 месяцев мы начнем на клиенте зарабатывать, а первые 10 месяцев мы работаем на него, то есть, он нам окупится через такое количество месяцев. Второй показатель — это процент клиентов, которые платят нам вперед. очевидно, как мы видели раньше, этот процент нужно всячески повышать. Может быть, даже, давать скидку.
Еще одно правило, которое по эмпирическим наблюдениям было сделано: отбывать клиента нужно меньше, чем за 12 месяцев. Если больше, то очевидно, что вы со своей бизнес-моделью не выйдете на прибыль в разумные сроки. Опять же, это ни какой не подтвержденный расчет. Он сделан из эмпирического наблюдения.
Еще такой момент. Собирая деньги вперед, мы можем повлиять на текучку. Если люди вам заплатили вперед, им уже будет психологически сложнее отказаться. Вы точно знаете, что уже за год вы имеете эти деньги. А как мы видели, текучка сильно влияет на стоимость одного клиента. То есть, получается, введя вот эти бонусы за предоплату, мы компенсируем скидки, которые мы можем дать клиенту за оплату вперед, вот этим вот ростом среднего срока жизни клиента. Вот, для любителей посчитать результаты с финансовыми показателями, такое наблюдение, что скидка, которую примерно можно давать клиенту должна стоить как стоимость вашего капитала деленная пополам. Это, конечно, не сложно, если у вас есть инвесторы. Но, допустим, она может быть вполне в размере того, сколько инвестор ожидает на вас заработать. Допустим, 200%. Это можно разбавить каким-то кредитом. И в результате, можно посчитать размер скидки, которую мы можем дать клиенту. Значит, это был денежный поток.
Теперь совсем немного про рост. Здесь, я думаю, будет все и так понятно. Самый главный показатель роста, который у нас есть в стартапе — это рост вот этой ежемесячной повторяющейся выручки. Это цель стартапа — расти. Цель руководителя — сделать так, чтобы темпы роста постоянно увеличивались. Например, если у вас темпы роста постоянные, допустим 10% в месяц, это, в принципе, значит, что ваше руководство ничего не делает. Вот наладило оно бизнес-модель, и, вот, она там шуршит, приводит клиентов, постоянное одно и то же количество клиентов в месяц. А рост долен быть нелинейным. за счет чего он может быть? За счет увеличения числа клиентов, увеличения ARPU, которое клиент платит, за счет новых продаж. Это все довольно очевидно.
Число клиентов можно увеличить двумя способами: ростом на входе воронки и ростом конверсии воронки. Но, что тут важно помнить? Что, увеличивая количество клиентов на входе воронки или конверсию каким-нибудь образом, вы не должны забывать, что есть емкость воронки. Что это такое? Это те сотрудники продаж, корые вам нужны, если у вас не полностью бесчеловечные продажи, и стоимость количества техподдержки, которая сможет все это обслуживать. Поэтому, закладывая какой-то рост, нужно расширять не только показатель воронки, но и емкость этой воронки, сколько она может вместить клиентов.
Если резюмировать. Самые важные показатели, на которые вы должны обращать внимание — это выручка, которая повторяется каждый месяц; стоимость привлечения клиента; заработок, который мы получаем с клиента; то количество месяцев, которое мы потратим, чтобы отбить стоимость привлечения этого клиента и через какое количество месяцев мы начнем получать прибыль; отток; две конверсии — из посетителей сайта в потенциальных клиентов, и из них в купивших клиентов.
Вот те два правила, про которые я говорил в презентации. На глаз можно оценить успешность стартапа и его потенциал. Первое, то, что стоимость клиента должна как минимум в три раза превышать стоимость его привлечения. Второе, то количество месяцев, которое нам надо, чтобы отбить стоимость привлечения клиента.
Вот здесь я позволю себе одно отступление. Надеюсь, уложусь в оставшиеся три минуты. Как, вообще, развивается, идет жизнь стартапа? Я бы рассказал так. Есть два этапа. На первом этапе мы строим автомобиль. Мы должны сделать такую бизнес-модель, которая работает на микроуровне. Микроэкономика. Каждый новый клиент — это новая прибыль. Здесь мы должны очень внимательно смотреть, сколько людей мы берем на этот проект, сколько денег тратим, сколько он приносит, сколько сотрудник должен сделать его продаж, чтобы оправдать. Результатом первого этапа будет построенная машина, которая готова к тому, чтобы разгоняться. На втором этапе, если вы точно уверены, что построенная бизнес-модель будет работать, вы должны вкачать в эту машину столько бензина, сколько у вас есть. То есть, инвестиции направить полностью на разгон: на рекламу, на сотрудников продаж, на сотрудников техподдержки. Если у вас эта модель работает на микро-уровне с небольшими затратами, с небольшим количеством клиентов, она точно также будет и работать с большим оборотом. Поэтому, как только вы получили эту бизнес-модель, вы должны, вот, сколько денег можете получить, столько вложить в этот разгон. И тогда у вас пойдет рост. Возможно, некоторые из этих показателей будут вам полезны, чтобы оценить, а есть ли у вас построенный автомобиль? Готовы ли вы к тому, чтобы вкачивать инвестиции вот в эту модель? Будет ли она работать, если у вас будет, допустим, не 100 000 рублей рекламного бюджета, а 10 миллионов? Выведя такие показатели, вы можете их представить инвесторам. Даже с отрицательной прибылью вы можете доказать, что модель-то у вас работает, надо только вкачивать больше.
На этом все. Благодарю за внимание.