Если очень грубо, то продукт может влиять на деньги тремя способами:
- увеличивать growth — сколько новых пользователей мы привлекаем; есть ли у нас какая-то ценность, которая превысит стоимость переключения с продукта-конкурента (activation рассматриваю как часть growth).
- растить engagement — насколько активно пользователи пользуются нашим продуктом; насколько они вовлечены (в том числе, эмоционально) в пользование продуктом.
- снижать churn — сколько текущих пользователей уходит к конкурентам. Сильно пересекается с первыми двумя.
Проблема в том, что связать это непосредственно с доходом довольно сложно.
- Новые пользователи (особенно в b2b) редко могут сказать: «Окей, сделайте нам фичу N (решите нам проблему Y), и мы ваши». Instagram Stories – редкое исключение, когда одна фича радикально изменила ход событий.
- Для существующих пользователей часто существует большой разрыв между моментом релиза фичи и моментом оплаты. В b2b это могут быть недели или месяцы (в случае годовой подписки, например), в b2c получше, но часто требуется время на привыкание и адаптацию.
- В b2b часто просто не хватает объемов, чтобы статистически значимо замерить результат в изменении цены.
- Ну и мы уже обсудили, что на решение о покупке/регулярном использовании влияет очень много разных факторов, помимо самой функциональности продукта. Несколько лет назад (не знаю, как сейчас) качество поиска на мобильных и удовлетворенность продуктом у Яндекса была гораздо выше, чем у Google, при этом доля (и, соответственно, доход) у него (Яндекса) падала. Догадаетесь, почему? (выше эта причина уже упоминалась)
За что же тогда отвечает продакт-менеджер?
За увеличение ценности продукта для целевого пользователя с максимальным ROI для компании.
Что для компании значит «увеличение ценности» и кто наш «целевой пользователь», должен определять продакт совместно с топами, с учетом общей стратегии компании и долгосрочного видения.
Чем это отличается от фокуса на деньгах?
- Sales, Marketing, Support не увеличивают ценность, а помогают пользователям осознать ценность того, что есть; то есть, мы можем оценить эффект непосредственно от разработки.
- С проблем бизнеса («заработать больше денег») мы переключаемся на проблемы пользователя – в моей практике это изменение позволяло команде сфокусироваться на долгосрочной перспективе и делать более sustainable решения.
- У команды есть более чувствительная метрика, которая позволяет быстрее принимать решения по экспериментам/бетам.
Возьмем для примера Uber или Яндекс Такси; команду, которая работает над опытом пассажира. Что может быть увеличением ценности? Например:
- качество поездки (чистота, вежливость водителя, адекватность цены) — смотреть можем на среднее количество поездок на пассажира
- охват города (количество машин, насколько плотно они покрывают район, соотношение заказов/машин в районе) — тут можно взять среднее время от вызова машины до подачи
- премиальность поездки (количество машин премиум-класса, разнице в сервисе между экономом и премиумом) — можно взять средний счет на пассажира.
Приоритеты опять же должен расставлять продакт, на основе того, что он знает о существующих/потенциальных пользователях, трендах рынка, стратегии компании + продуктового чутья.